成本控制是財(cái)務(wù)管理中一個重要的方面。企業(yè)的資金來源于收入，同時成本和費(fèi)用是主要的資金支出，剩余的部分就會形成利潤和沉淀資金。成本費(fèi)用中，成本占有較大的比重，所以能否有效控制成本就影響了企業(yè)的盈利和資金流轉(zhuǎn)。
成本控制的方法比較常見的是標(biāo)準(zhǔn)成本法或是作業(yè)成本法。標(biāo)準(zhǔn)成本法是依據(jù)歷史情況或是經(jīng)驗(yàn)來對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異來尋找差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)而改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而提高生產(chǎn)效率、降低成本。作業(yè)成本法是將整個生產(chǎn)流程劃分出不同的作業(yè)節(jié)點(diǎn)，將成本按照動因歸集到不同的作業(yè)節(jié)點(diǎn)，從而進(jìn)行成本的控制。
這兩種方法都是一種正向的思維，從生產(chǎn)到成本的預(yù)估和歸集，分析實(shí)際與預(yù)估的差異原因，進(jìn)行改善，而目標(biāo)成本法是正好相反的一種思維過程。
什么是目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本法是以市場為導(dǎo)向的，先確定產(chǎn)品具有競爭力的價格，然后在確保預(yù)期利潤的情況下，反向推算出目標(biāo)成本，也就是“產(chǎn)品價格-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本”這個等式。
目標(biāo)成本法區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理方法，更注重事前的規(guī)劃和控制。首先要基于歷史數(shù)據(jù)和市場、政策等外部環(huán)境的分析，對未來期間的市場競爭做出預(yù)估，這樣才能確定具有競爭力的產(chǎn)品價格。預(yù)留一部分利潤，剩余的就是產(chǎn)品目標(biāo)成本。接下來將總成本按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)層層分解，確定每個環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，將成本下放，由各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人按照目標(biāo)進(jìn)行成本控制和改善。
依然是究極保溫瓶，如果采用目標(biāo)成本法，在可以提供48小時保溫的功能前提下，價格設(shè)定在4萬日元，那么預(yù)留15%的利潤，成本就要控制在3.4萬日元，再將3.4萬日元分?jǐn)偟礁餮邪l(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這種規(guī)劃可以很好的進(jìn)行研發(fā)成本的控制。
研發(fā)成本失控，會導(dǎo)致產(chǎn)品前期的成本負(fù)擔(dān)過重，同時過于復(fù)雜的工序也會導(dǎo)致時間成本增加和殘次品概率上升，這些因素都會推高產(chǎn)品的售價，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后失去市場競爭力。目標(biāo)成本管理實(shí)際上是在產(chǎn)品功能以及滿足客戶需求方面與成本之間找到一個平衡點(diǎn)。是否大多數(shù)人都需要保溫瓶能夠保溫48小時呢？如果只保溫36小時，在產(chǎn)品功能上進(jìn)行讓步，但同時成本可以大幅度下降，最終給出功能超出市場平均水平、性價比也高的產(chǎn)品，應(yīng)該會比6萬日元的究極保溫瓶更有競爭力。
目標(biāo)成本法在進(jìn)行規(guī)劃的過程中，要做出取舍，一件產(chǎn)品永遠(yuǎn)不可能滿足所有用戶的需求，高額研發(fā)帶來的技術(shù)可能無法應(yīng)用到產(chǎn)品中，所以要尋找一個平衡點(diǎn)，來達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。
目標(biāo)成本管理方法
目標(biāo)成本法分為幾個步驟：1.制定目標(biāo)售價，2.確定目標(biāo)成本并進(jìn)行分解，3.尋找改善方法達(dá)到目標(biāo)成本，4.實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控。
制定目標(biāo)售價，需要進(jìn)行未來市場的預(yù)測，要考慮市場趨勢的變化、政策的影響、競品公司的策略等外部環(huán)境的變化，同時也要考慮企業(yè)自身的產(chǎn)能、新功能增加的產(chǎn)品價值等等，綜合這些因素，制定明確的開發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)售價、預(yù)計(jì)銷量等。
按照企業(yè)長期的利潤規(guī)劃來留出利潤率，剩余的部分就是目標(biāo)成本的總額。將目標(biāo)成本總額進(jìn)一步分解下放給各研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門，需要各部門根據(jù)目標(biāo)成本與目前實(shí)際的差異進(jìn)行討論，尋找成本改善的方法。分解基于各部門的歷史情況，并不是要求所有部門的成本都同比例進(jìn)行下降，而是要在一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或是曾經(jīng)出現(xiàn)成本冗余的環(huán)節(jié)進(jìn)行更大力度的控制。
在尋找改善方法和實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控的過程中，實(shí)際還會用到作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本控制。將整個生產(chǎn)流程劃分不同的作業(yè)節(jié)點(diǎn)，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，想辦法減少非增值作業(yè)節(jié)點(diǎn)或是將非增值作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋底鳂I(yè)，這樣可以很好的改善整個生產(chǎn)流程，提高效率的同時降低成本。分解到各部門的目標(biāo)成本，如果在部門內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)分，例如有些部門會細(xì)分到工時或是零件，這樣分解下去的成本也是標(biāo)準(zhǔn)成本，可以衡量成本控制的效果，在試生產(chǎn)的環(huán)節(jié)找出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，尋求相應(yīng)問題的改善，從而達(dá)到目標(biāo)成本。
所有的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理的方法都不是單獨(dú)使用的，在工作中更常見的是各種管理方式的混用，這樣可以更好的避免單一管理方式帶來的弊端，讓整個的管理環(huán)節(jié)更加有效。