艾利·高德拉特博士（dr. eli goldratt）在他現(xiàn)在著名的小說《目標(biāo)》一書中，將庫存定義為系統(tǒng)投資于購買原料的所有資金，加工成為商品后用于銷售。
簡單地說，庫存是一種流動資產(chǎn)，就像錢一樣，所以要做好庫存的管理。庫存作為流動資產(chǎn)出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，而流動資產(chǎn)是可以迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的。
例如，當(dāng)交付完成以后，我們就可以給客戶開具發(fā)票，然后收回現(xiàn)金。以前的管理者們都認(rèn)為庫存越多越好。即使沒有客戶需求，有些公司還是在儲備庫存，通過存貨的會計增值來申報會計利潤。
在這個過程中，公司的現(xiàn)金流被大量庫存占用，還可能會深陷債務(wù)危機(jī)，但根據(jù)公認(rèn)的會計原則，公司卻是盈利的。
如今，隨著精益生產(chǎn)和約束理論等方法論的普及，再加上2008年的全球經(jīng)濟(jì)崩潰，能玩得起這種游戲的公司越來越少。管理者們已認(rèn)識到了過量庫存帶來的危害。
我們?nèi)绾握_地看待庫存呢？
從宏觀層面上看，庫存是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)器。打個比方，潛水艇在下沉的時候要打開艙門，放海水進(jìn)來，這樣才能潛入海底。在上浮的時候要把海水排出去，才能浮出水面。
如果企業(yè)戰(zhàn)略是增加自由現(xiàn)金流，就要減少庫存，如果戰(zhàn)略是增加銷售額和交付率，就要多備貨，增加庫存。通過調(diào)整庫存持有的策略，我們可以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略。
從微觀層面上看，庫存是相互依賴需求的解耦點，它可以有效地緩解供應(yīng)和需求變化的沖擊。
舉個例子，現(xiàn)在汽車制造商都面臨芯片短缺的問題，如果有大量芯片原料儲備，就可以應(yīng)付一段時間斷供。
在雙十一促銷的時候，短短兩周之內(nèi)會接到大量訂單，如果有庫存就可以立即發(fā)貨。在這個層面上，庫存就像是汽車的減震器shock absorber，吸收了波動帶來的沖擊力。
二
庫存、資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表
在一般情況下，庫存是越少越好。庫存是我們投資出去的錢，應(yīng)該盡快地把它轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，然后投資于新的庫存，以獲得更多的收入。
假設(shè)我是一家火鍋餐廳的老板，今天花了1000元錢買了一批羊肉，我的目標(biāo)就是盡快把這批肉全部賣掉，然后再去進(jìn)下一批的肉，這樣才能賺到更多的錢。
在利潤表里，原料庫存是直接材料，比如我買的1000元的羊肉就是直接用于銷售的原材料，再加上餐廳廚師工資（直接人工）和烹飪加工（制造費用）的成本，就組成了銷貨成本（也叫主營業(yè)務(wù)成本，cost of goods sold, cogs）。就這樣，庫存就把資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表聯(lián)系起來了。
為了更好地理解庫存與這兩張表的關(guān)系，我們需要用到一個簡單的計算公式，也就是庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量我們每年出售庫存的次數(shù)，它的計算方法是用cogs除以平均庫存。
假設(shè)我的餐館在年底算了下賬，一年的cogs是100萬元，而在整個一年中，我的平均庫存是1萬元，那么餐廳的庫存每年周轉(zhuǎn)了100次。
平均庫存的計算方法是用期初庫存加上期末庫存除以2，我通過比較年末的資產(chǎn)負(fù)債表得到了這些數(shù)字。資產(chǎn)負(fù)債表顯示了某年年底的庫存量。
我們看一下去年的資產(chǎn)負(fù)債表，去年期末的數(shù)字就是今年年初的庫存量?，F(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債表顯示的是今年年底的庫存。平均庫存是這兩張資產(chǎn)負(fù)債表上顯示的期初庫存加上期末庫存除以2。
銷貨成本cogs的數(shù)字直接來自年底的利潤表。cogs是與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的所有成本，如直接材料、勞動力和其他制造費用。
統(tǒng)計庫存周轉(zhuǎn)率不一定要等到年末才做，我們可以在資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的任何時期計算庫存周轉(zhuǎn)率，比如每個月、每個季度算一下。
如果統(tǒng)計數(shù)據(jù)有困難，最簡單粗暴的方式是直接用銷售額除以期末庫存，這樣就可以快速估算出庫存周轉(zhuǎn)率。
三
庫存周轉(zhuǎn)
不管是什么行業(yè)，大家都認(rèn)同庫存周轉(zhuǎn)率越高越好，因為我們用較少的存貨創(chuàng)造了更多的收入。庫存每周轉(zhuǎn)一次，就能給我們帶來一次收入。
“薄利多銷”就是解釋這一原理的俗語。比如我買入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定價為22元，由于價格很親民，在當(dāng)天就賣完了。我的這批庫存帶來的收入是50×22=1100，然后繼續(xù)投入購買原料。
由于庫存周轉(zhuǎn)得很快，即便我每次賺得少一些，一年累計下來也是可觀的利潤。
大批量購入原料能獲得一些價格折扣，提前囤貨，低價買入，高價售出是常用的經(jīng)營策略，但也具有一定的風(fēng)險。
cogs是一項與創(chuàng)造收入相關(guān)的費用，在實際銷售之前就建立庫存的策略，會推遲對構(gòu)成cogs費用的核算，直至庫存被售出。也就是說，那些沒賣掉的庫存是不能變成收入的，然而運營費用卻在一直產(chǎn)生。
比如我給羊肉標(biāo)價40元一份，顧客就會嫌貴，點的人少了，肉賣不出去了，只能存放在冷凍柜里。在此期間，餐廳的水電費、員工工資、維修費等等都是要支付的。餐廳的現(xiàn)金流可能會出問題，如果沒有提前預(yù)留一筆資金，很可能就會關(guān)門大吉。
庫存和現(xiàn)金流的關(guān)系是增加庫存會消耗現(xiàn)金流，而降低庫存就能夠增加現(xiàn)金，兩者之間此消彼長。
減少庫存肯定對現(xiàn)金流和企業(yè)長期發(fā)展是有利的，但是我們在降庫存之前需要咨詢一下公司財務(wù)，不要擅作主張。
比如，注銷呆滯庫存會減少所有者權(quán)益，根據(jù)股東契約，我們可能要減少負(fù)債來維持兩者之間的比例，這種操作就比較復(fù)雜了。供應(yīng)鏈管理者未必是財務(wù)專家，還是要多聽聽專業(yè)人士的建議。
總結(jié)一下，我們要盡可能地高效使用庫存，以便用最少的資源創(chuàng)造更多收入。為了確定我們的庫存管理水平如何，需要與行業(yè)標(biāo)桿和競爭對手進(jìn)行比較。
看一看公司的財務(wù)報表，理解資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和存貨周轉(zhuǎn)率的狀況，這將幫助我們了解公司的庫存管理情況。在這些數(shù)據(jù)中，可以找到更好的管理庫存資金的方法。